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国有企业薪酬分配差异化改革探索

2018/11/21 13:30:01      点击:
    摘要:薪酬分配是影响国有企业活力与竞争力的一个重要因素,随着改革进程的加快,国有企业员工价值取向、思想动态朝多元化方向发展,企业管理工作的对象和具体内容也发生巨大变化,国有企业薪酬也必须适应新形势新要求,薪酬分配深层次改革势在必行。文章以国有企业薪酬分配改革背景,引入薪酬分配差异化概念,分析分配差异化改革必要性,以福建三钢为研究载体,根据企业员工工作岗位、付出的劳动及取得的经济绩效不同,实施多元化薪酬分配差异化改革,并提出分配差异化优化方向,不断发挥差异化薪酬的激励与约束作用,充分调动企业全体员工的积极性和创造性,提高人力资源利用率,留住核心人才,增强国有企业活力和竞争力。

    关键词:国有企业;薪酬分配;差异化;改革

    正文:摘自中国集体经济杂志,知网收录。

    一、国有企业薪酬分配改革背景
    (一)薪酬体系缺乏分类设计,重公平、轻效率国有企业薪酬分配问题是企业改革重要问题。薪酬体系缺乏分类设计,传统制造行业国有企业上下游生产工序长,配套辅助生产工序齐全,一般情况下,主生产工序具有较强优势,其所属员工薪酬水平普遍偏高,而非生产工序所属员工也需要较强的工作能力和工作强度,但其薪酬水平远远低于同行业水平;薪酬体系更注重公平,所有在同一级别、同一工作岗位和不同工作岗位的员工采用相同的薪酬,忽略了个人工作能力差别、工作业绩高低、工作条件不同,降低员工积极性。根据企业内部工序所属行业差异,实行分类管理和分类激励,并适应市场需求和变化提高工作效率,一定程度才能保证公平,这是国有企业内部薪酬分配改革现实需要。(二)薪酬结构单一、弹性不足,重保障、轻激励国有企业薪酬结构多次调整与变革,但薪酬结构过于简单,可变风险收入相对较少,缺少弹性,难以发挥薪酬激励作用;薪酬更多注重保障,从社会责任上追求企业经济效益,保障了员工最低生活需求,造就员工心理舒适区。虽然不断深入推动国有企业各项改革,开始重视薪酬激励,但薪酬激励体系设计不键全,效果不明显,缺少规范化与定量化标准,难以评估岗位价值,仅对员工既定绩效目标完成程度进行简单地考核与评价,激励制度空洞化,缺少差异化分配,难以发挥薪酬激励作用。如何实现薪酬结构多样化、增强薪酬弹性、完善激励机制,是国有企业内部薪酬分配改革必然要求。
    二、国有企业薪酬分配差异化理论基础
    (一)薪酬分配差异化内涵薪酬分配差异化是指根据员工不同类型和不同劳动付出量,所支付薪酬也不同,建立一整套差异化薪酬体系,包括差异化薪酬激励体系、薪酬给付量等内容。主要特点是根据员工个人能力和业绩而量化的薪酬体系,有利于企业与员工共同发展,不断地完善用人制度,促进人力资源利用达到最大化。(二)国有企业薪酬分配差异化改革必要性1.企业人力资源管理发展的必然要求每个员工存在价值及体现价值不同,为企业贡献价值也有差异,企业高效、持续发展建立在人力资源利用最大化基础上,通过实施差异化的薪酬战略,引导充分利用优秀人才资源,规范员工的工作行为,提高企业竞争力。通过构建差异化薪酬战略与企业竞争战略保持一致性,使得企业经营战略目标得以实现,增强企业在市场竞争的优势。2.吸引和留住核心人才,优化薪酬结构人才资源是企业组织战略在激烈市场竞争中实现的关键。国有企业薪酬分配差异化改革,可发挥薪酬激励作用,利于高素质技术人才与高技能人才引进,利于三支队伍人才建设与稳定。差异化薪酬分配以激励为核心,综合衡量员工的目前价值和远期价值,量化各项指标,激发个人价值及潜力,增强员工归属感,准确定位自己。差异化薪酬管理对企业长远发展、提升市场竞争力具有深远影响。随着混合所有制经济的深入推进和知识资本重要性的日益提高,人才价值逐渐增加,提供相匹配的差异化薪酬收入,可避免人才大幅度流失,也能促进员工注重自身业绩提升。3.降低企业成本,提高经济效益根据按劳分配来建立企业差异化薪酬战略,是对不同员工采取不同薪酬分配模式,保证员工报酬、业绩与其付出成正比关系,有效提高员工的工作主动性,激发核心骨干员工技术创新与管理创新,最大限度利用所拥有人力资源,这样使企业人工成本的价值最大化,对企业生产效率、经济绩效的提高起积极作用。差异化薪酬实施过程会对企业人力资源管理改革带来较大的影响,尤其差异化薪酬分配的激励作用意义深远,使得薪酬体系更具行业竞争性,有利于企业成本的降低。
    三、国有企业薪酬分配差异化改革案例研究
    福建三钢作为大型钢铁企业,紧跟国家改革节奏,摸索出自身改革发展创新模式,在企业薪酬分配改革方面,结合实际也取得一定成效。(一)构建差异化薪酬体系,分类设计薪酬晋升通道从岗位管理角度,公司制定了岗位管理办法,严格界定及设置岗位分类、岗位职级和技能等级,根据岗位分类不同,构建差异化薪酬体系,分类设计薪酬晋升。1.公司高层管理者年薪制公司高层管理者年薪制主要是对公司董事长、副董事长、经营班子成员、党委书记、党委副书记、纪委书记、工会主席(以下统称“企业负责人”)实行年薪制,年薪由基本薪酬、效益薪酬、特殊奖励三部分组成。(1)基本薪酬确定根据企业经营规模、经营难度等因素综合确定(企业副职为正职75%;若企业在岗职工平均工资发生较大变化时,视情况进行相应调整)。(2)效益薪酬根据企业负责人年度经营业绩考核结果确定(副职效益薪酬为正职60%~80%,按分管工作及所承担责任和贡献由企业确定,但副职为正职80%的不超过2人;避免与在岗职工收入差距过大,设计效益薪酬上限不得超过基本薪酬;若出现年度亏损,效益薪酬为零)。(3)特殊奖励若企业年度实现利润超过历史最好水平,且年度经营业绩考核结果超过效益薪酬的上限时,将酌情确定特殊奖励(若企业负责人任期考核优秀的,奖励任期平均效益薪酬的5%)。2.中层管理者宽带岗位年薪制公司中层管理者主要是对在岗副处级、正处级实行宽带岗位年薪制,建立“以效益为导向、以岗位为基础、以绩效为中心”的核心员工激励机制。集团公司根据各单位、部门的重要程度、工作难易、管理幅度、责任和贡献大小等因素,按岗位划分为生产、辅助和机关三个大类、14个小类,岗级系数共设26个岗级,每个岗级系数相差0.1;同一岗级设置10个薪级宽带,根据个人任职年限和工作表现在宽带范围内晋升薪级。(1)宽带岗位年薪系数和分配比例确定。其中:宽带岗位年薪系数按所在机构的岗级和本人薪级所对应岗位系数核定;分配比例按职务划分,正职的分配比例为100%,副职的分配比例由所在单位负责人确定,应根据副职岗位的重要程度、工作难易、管理幅度、责任和贡献大小等因素按60%~80%范围内拉开差距,但副职的平均分配比例不得超过正职的70%,有多岗位兼职的,按就高不就低原则核定。(2)核定宽带岗位年薪由岗位年薪基础标准、个人宽带岗位年薪系数与分配比例确定,当条件发生较大变化,公司可根据实际生产经营情况调整。(3)实发宽带岗位年薪与所在单位经营管理组织绩效完成情况、个人素质评价奖扣、专业管理考核和集团公司本部整体经济效益完成情况挂钩考核。(4)宽带岗位年薪晋级。新提任副职或正职中层管理人员按所在机构对应岗级的一级薪级核定,副职提任正职按就高原则核定;个人任同一职级年度干部绩效素质评价考核结果称职的,累计每满2年,晋升一档薪级,加0.1岗位系数;对个别有突出贡献或表现的,公司可另外给予破格晋升一档薪级,加0.1岗位系数;任同一职级晋升至十档薪级即满级,同一职级间岗位调动,实行易岗易薪,晋升的薪级保持不变。3.基层管理者、专业技术岗位、生产操作岗位实行以岗效工资制为基础多元化分配岗效工资制由岗位工资(基本工资、岗位特殊津贴、工龄津贴)、效益工资、津补贴(夜班津贴、职务津贴等)、加班工资等单元构成,其中:岗位工资设置分为三个系列:生产操作岗位系列、专业技术职务系列、管理岗位系列,从低到高共设置15个等级,每个等级的工资系数相差0.1,根据公司岗位管理办法开展薪酬晋升;绩效工资按“部门(生产厂)—科室(车间)—工段班组—员工”层层经济责任制考核分解。从薪酬激励角度,考虑不同岗位系列人员所起作用不同,公司实行多元化薪酬改革。具体如下。(1)基层管理者实行“岗效工资+年终一次奖励”。根据基层管理管理者年终工作业绩,实行目标工资制,从产量、质量、成本、安全四个方面考核,在考核期内努力完成各项工作任务,给予年终一次性奖励,有利于调动基层管理者的工作积极性。(2)分厂级专家实行“岗效工资+分厂级专家技术津贴”。为了调动分厂级专家积极性,激励工程技术人员开展技术创新、科技攻关,推进公司科技强企战略的实施,提高竞争能力。根据年终考核,一次性奖励。(3)专业技术人员实行“岗效工资+等级工程师津贴”。为留住优秀人才,增强企业的竞争能力,对公司内部的特殊专业技术人员实行等级工程师津贴,对优秀的专业技术人员实行按比例聘任等级工程师。(4)高技能人才实行“岗效工资+技术津贴”。为了激励高技人员充分发挥岗位先锋作用,按聘任的高级技师、技师和高级工三个等级,给予享受相应技术津贴。(二)建立差异化组织绩效考核体系,实现个人绩效差异化从工序流程管理角度,建立以成本管理和考核为核心的组织绩效考核体系,按企业内部物流环节搭建内部关联交易平台,按照市场可以接受的钢材产品价格,加上企业的期望利润,提出钢材综合制造成本的考核目标,然后结合各工序能够完成的生产成本,分解出各工序的责任成本,作为差异化组织绩效考核兑现依据。构建“公司—分厂—车间”三级组织绩效,层层推进,促进个人绩效差异化。1.合理确定差异化绩效考核分配规则国有企业实行绩效考核差异化,必须制定差异化考核规则,确保个人绩效考核公平,才能推动员工提高工作效率,体现出薪酬激励作用。公司为了体现等强度考核的原则,对不同的生产工序,根据不同的生产节奏、技术含量、劳动强度、人员多少,同时结合各组织、岗位对公司内部价值创造大小,自上而下构建了合理的差异化的奖金分配基数和系数体系,在公司层面,对二级单位绩效工资分配分类考核,将所有单位划分为主生产、经营、辅助三类,并通过精细评估和测算,合理确定分配级差,主生产单位奖金系数在1.15~1.54之间波动,营销单位业务员在1.8~2之间波动,非业务员按业务员50%~60%分配;在厂级层面,依据各车间生产特点、工作难度、贡献大小确定奖金分配系数和基数差距,真正体现了车间的价值和贡献大小;在车间层面,依据岗位职责、操作难度及作业环境不同,核定岗位人员分配系数。2.建立健全差异化绩效分配体系坚持以市场为导向,以效益为中心,以经济责任制为杠杆,推行模拟法人核算与考核,建立差异化绩效评价考核体系,使员工绩效奖与公司利益紧密挂钩。在薪酬绩效分配差异化改革,建立以考核奖为基础,以检修考核、专业管理奖扣、专业管理单项奖、公司利润考核、事故考核、减员增效奖等与生产相关奖项目为辅助,以表单化考核为手段,层层分解、细化目标任务,将生产经营目标和市场变化层层传递至公司内部班组、个人,发挥好每一个绩效项目的特殊激励功能,全面调动广大职工对标挖潜、增产增效、降本增效的积极性、主动性,促进公司全年生产经营目标的顺利实现,进一步提升企业市场竞争力。(1)组织绩效考核生产考核。生产厂主导考核指标为产量、工序成本、工序利润、同口径工序加工费,考核权重分别为30%、30%、30%、10%;经营与辅助单位考核采取与生产厂挂钩考核、本单位重点指标考核相结合的办法,考核的权重分别为60%、40%,针对对市场的多变性和方案本身可能出现的偏差,出现超常规现象时,考核方案设计了调节金制度。公司利润考核。为各生产工序的利润与公司利润相一致,当市场因素造成实际成本高于责任成本时,适时调整责任成本,以此比例将减利因素分解到各个工序,及时将市场的竞争压力转化看得见的成本压力,传递给每个工序,实现考核的动态管理。检修考核。发生年度检修、限产检修、限产等情况纳入组织绩效考核,这类员工收入按实际天数仅为正常实际日绩效工资的70%、50%、30%。专业管理考核。围绕企业生产管理,设立政治思想工作奖、节能降耗奖、质量管理奖、安全环保奖、生产协调奖、设备管理奖、现场管理奖、科技开发管理奖、铁前生产攻关奖、财务管理奖等单项,实行分口考核,统一管理,直接对二级及以下组织单项考核部分达到80%以上。事故管理考核。为减少各类事故的发生,确保生产经营有序运行,对造成事故的责任人员进行考核;发生重大及以上设备、生产等责任事故的或发生安全、环保事故的,均对责任单位扣减组织绩效10%~30%。(2)个人绩效考核为了引导员工行为,加强员工自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时促使员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。通过了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据,采用KPI指标体系对各岗位进行考核。员工个人绩效考评主要在于关键指标的选取,但因岗位性质不同也有所侧重点,将所有岗位分为一线生产操作员工、机关职员、管理人员三大类,根据岗位特殊性选取合适关键指标进行绩效考评。考虑岗位与工种多样化,各组织存在相同岗位或相同工种,因生产导向不同,绩效考核指标也相应存在差异。通过建立以市场为导向的绩效考核分配体系,发挥市场在薪酬分配中的主导作用,使分配制度与市场机制接轨,使薪酬分配的价值充分体现。3.完善与绩效考核相配套体系,确保全流程考核公平国有企业实施薪酬分配差异化改革,必须力求考核全流程公平,考核标准明确,评价客观科学,使全体员工拥有平等机会,保证分配趋向合理、公平。在分配差异化改革中,做到考核奖惩及时兑现,维护考核权威性与严肃性;以模拟市场考核为基础,强化绩效考核的准确性,计划、生产和财务部门密切配合,信息共享,实行多部门联合确认机制,考核结果形成闭环、逐级确认;公司业绩指标逐月下达考核目标,持续加大考核的力度与深度;加强考核员的思想客观公平,实施奖励分配结果的跟踪考核;强化培训提升技能,把操作技能考试与奖金挂钩考核,促进全员主动学习;关心员工生产生活,增强员工归属感。
    四、国有企业薪酬分配差异化优化方向
    (一)薪酬分配差异化改革是个系统工程,必须建立配套体系薪酬分配差异化应以集团发展战略为指引,从人力资源系统优化角度出发来设计确定集团公司薪酬策略,加强配套体系建设,开展了大量优化改革工作。如集团公司组织机构优化、人力资源素质和人力资源结构优化、强化定岗定编和职业发展通道设计、开展岗位评价和能力模型设计以及基于战略的绩效体系设计等配套体系建设,避免薪酬差异化分配不合理,核心技术人才流失。(二)进一步深入细化、分类设计薪酬体系按照企业内部员工层级、类别等的不同,分类设计薪酬分配方案。有待进一步细化分类设计,如公司引进特殊人才可采用协议工资制,研发和设计专业技术人员可采用能级目标工资制,生产操作人员和机关业务人员可采用岗位宽带薪酬工资制,销售人员可采用销售提成工资制,辅助人员可采用市场价位工资制等等。(三)构建“多通道多序列”职业发展通道,拓宽横向成长空间根据员工职业生涯发展,在管理通道外,再另设专业技术和高技能技术等多条发展通道,拓宽职工成长空间。福建三钢目前仅建立管理—专业双通道,但相对侧重管理通道,双通道不平衡,限制了专业技术人员的职业发展,并且单通道内部序列较单一,难以体现岗位价值。通过建立宽带薪酬体系,设立多通道多序列职业发展通道,根据工作性质、工作内容差异划分为专业序列,根据职务层级与任职资格要求的差异化划分层级,针对不同岗位序列,建立任职资格标准和晋升流程,控制各层级职数控制,使薪酬体系更具激励性、公平性。通过建立涵盖企业所有员工的职业发展通道,给予相应的薪酬待遇,形成长期激励机制,促使国有企业活力迸发。
    五、结语
    深化薪酬分配差异化改革,取得一定效果,增强企业吸引力和凝聚力。实行差异化薪酬分配,合理配置人力资源,有效提高企业人力资本利用率;促进员工重视提升自身能力、技能,有利于员工取得较好绩效。构建合理、系统的差异化薪酬制度,激发员工的管理创新与技术创新,高效推动企业高效高质量发展,利于企业品牌建设,增强企业市场竞争力。
    参考文献:

    [1]谢瑞涵.薪酬管理中差异化管理方法的实效性分析[J].人力资源管理,2016(05).

    本刊收录文章参考:房地产企业成本管控研究