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房地产企业成本管控研究

2018/11/20 13:10:41      点击:
    摘要:在我国宏观经济政策以及市场竞争日趋激烈的环境下,房地产企业逐步从黄金时代过渡到了白银时代。所谓的“白银时代”是指市场依然会增长,但行业的整体周期会进入到一个新的阶段,在新的阶段需要提高经营管理水平才能够获得收益的时代。在这个阶段,我国的房价上涨空间日趋收窄,利润空间也越来越有限,因此成本管控在实现企业价值最大化的过程中起到越来越重要的作用。目前,有不少企业也开始创新项目的开发模式,在产品设计上进行升级换代,在营销推广中采用更先进的理念和技术,在这些变革层出不穷的背景下,房地产企业的成本管控将成为企业运营管理中的重要一环,也是企业在“白银时代”决胜的关键能力所在。而中国的房地产行业市场化的进程比较短,政府的监管力度以及企业自身的专业化发展也是经过了之前一段时间的总结与积累才逐步形成,整个行业的成本管控水平参差不齐。行业内排名靠前的龙头房企经过项目的积累已经逐步摸索出一套完善的成本管控体系,但是对于多数企业来说对于成本管控方面仍然有不少需要改进与提高的地方。文章以房地产企业开发过程中的成本管控理论依据为出发点,结合实际操作过程中成本管控的重点、难点以及具体的项目案例进行分析,进而提出有利于房地产开发企业对成本管控工作的有益建议。

    关键词:房地产企业;成本管控;难点;管控模式建议

    正文:摘自中国集体经济杂志,知网收录。

    房地产企业提升项目的利润空间取得理想的经济效益,必须加大成本管控的力度。企业的利润是用销售收入减掉成本、税金、费用后的剩余部分。在销售条件不变的情况下,如何在成本管控方面取得领先是企业获取经营最大价值的重要保障。因此,房地产企业的成本管控成为了企业的关键能力。
    一、研究背景和目的
    (一)研究背景中国的房地产行业经历了20多年的发展,走过了“拿地即赚钱”的黄金十年之后,现在已经步入到了“白银时代”。虽然房地产行业整体还处于稳定的发展之中,但是盈利能力正在减弱,整个行业已经进入到了拼品牌效力、拼资金实力、拼运营管理、拼成本管控的阶段,其中也对企业成本管控提出了更高的要求,甚至于成本管控的好坏决定了一个开发项目的利润薄厚、一家公司的生死存亡。以下为2009~2016年的一组行业数据。从2009~2016年的房地产行业TOP100的销售净利率和净资产收益率的走势可以看出,销售净利率在2010~2012年经历了一波小幅上涨,但是自2012年开始到2016年结束,房地产开发企业的销售盈利水平一路下滑。截至2016年年末房企的销售盈利水平比2012年下降了一半;在净资产收益率方面,从2010~2015年整个行业的净资产收益水平下降幅度更是超过了一半以上,虽然2016年同比上涨了一定的幅度,但是并不能代表总体销售水平有所提高,只是通过调整资产周转速度和加大财务杠杆间接提高了净资产的盈利水平。综合来看,我国的房地产行业的销售利润空间开始明显减少,市场整体走弱的趋势已经形成。(二)研究目的房地产企业成本管控的研究有益于提高企业的运营管理能力,在行业整体盈利趋势减弱的情况下使企业在行业中更有竞争力。针对上述的目标,本文将从成本管控的重要性出发结合具体的案例,分析当前房地产企业成本管控中存在的问题,对我国的房地产企业成本管控提出一些合理性的建议和措施。
    二、房地产企业成本管控的重要性及主要内容
    (一)房地产企业成本管控的重要性任何企业成本的多少直接影响利润的好坏,而房地产开发企业又有着体量大、资金占用多的特点,工程成本动辄就是几个亿或是几十个亿的规模,降低1%的成本可能就是增加几百上千万的利润,这样的利润规模甚至相当于其他行业一年的利润,所以房地产企业的成本管控非常重要,其重要性主要体现在以下两个方面。1.有助于提高企业的市场竞争力如果在同一个市场当中,在销售价格差异不明显的条件下,谁能够做到优化成本的同时又不降低产品的品质、服务的质量以及品牌的效力,那么对于占领市场就将形成非常有利的优势,即便需要通过价格竞争来夺取市场份额的话,那么这种成本领先的优势无疑也将助力于企业更好的进行市场竞争。2.有利于加强企业的内部管理水平通过树立全方位的成本管控意识可以间接的梳理出房地产开发企业在开发流程、运营方式以及内控方面的薄弱环节,对于提升企业的总体管理水平有着非常重要的指导意义。(二)房地产企业成本管控的主要内容房地产企业成本管控是一个体系性的工作,我们应当用经营全局的角度去考虑成本管控,并且将成本管控贯穿于项目的开发过程中,尤其是关注运营阶段的前期。一般来说房地产开发项目分为几个关键阶段,包括拿地阶段、报批报建和设计阶段、施工阶段、销售阶段、竣工验收结算阶段。1.拿地阶段的成本控制一般来说,项目的投资决策阶段是开发过程中重要的一环。土地一旦获取土地成本基本就已经锁定,在整个开发的过程中该项成本一般不会发生大的变化。因此在拿地之前通过有效的经济测算对于楼面价的预判是非常重要的,其中涉及到的参数包括容积率、限高等,这些参数决定企业在拿地阶段初步衡量在未来的开发过程中究竟能承受多大的土地成本。在这一阶段,进行可行性的研究方案测算是论证开发项目是否可行的重要依据。2.设计阶段的成本控制项目初步设计和施工图设计阶段是进行成本控制的重要阶段,合理科学的设计可以基本锁定70%左右的建安成本。设计阶段方案优化工作对于编制目标成本工作有着重要的指导意义。可以说设计阶段是进行工程类成本管控的龙头,在这一阶段需要设计人员与企业的市场营销部、工程部、成本部密切联系,既要求市场部提出满足于市场需求的产品也需要工程部对于产品设计的技术可行性进行论证,并加强设计图纸的会审力度,从而达到最大程度的设计优化效果。3.施工阶段的成本控制在施工阶段的成本控制方面主要体现在施工现场的管理以及施工进度的监控。施工过程中,施工的工期进度决定着施工现场人工成本、企业的资金成本以及有可能因为施工进度过慢导致延期交付需要支付给购房人的违约赔偿等。而这里面最大的一部分成本就是资金成本,房地产项目开发是一个资金占压时间较长的行业,尤其是土地成本、前期费用在主体工程开工之前已经完成了大部分的投入,所以在房屋达到销售条件之前已经占压了企业大笔的资金,如果施工进度不能按既定时点完成就会致使销售期滞后,极大程度的影响企业进行快速的现金回流,甚至很有可能造成企业的资金链断裂,以致于形成大批的烂尾楼项目。此外,在施工阶段由于设计变更产生的变更洽商费用也往往是成本超支的主要问题。一般来说,在工程施工过程中采用一单一审批的方式可以更有效的监控成本超支的风险。4.项目结算阶段的成本控制对于结算阶段的成本控制主要是对于施工过程中变更洽商的争议。在这一阶段,一般需要严格审核施工单位报送的结算资料,尤其对于施工过程中产生的工程量变化造成的合同以外的成本增加进行严格审核。此外,工程结算后一般来说企业的税负成本也会随之加大,最主要的两项税负是土地增值税清算、企业所得税的完工清算。
    三、房地产企业开发成本管控具体案例分析
    下面以某地产集团下属的北京、内蒙两个项目为案例,简单分析一下房地产企业的成本控制中的重点、难点。甲项目为北京的商品房住宅项目,乙项目为内蒙古某三线城市的商品房住宅项目。甲项目占地6.17万平米,总建筑面积13.33万平米,甲项目目标成本总额13.14亿元,项目建成后目标成本执行率101%,超目标成本1545万;乙项目占地2.88万平米,总建筑面积5.99万平米,乙项目目标成本总额2.35亿元,项目建成后目标成本执行率接近于100%。从结果来看,该地产集团成本管控比较薄弱,不同城市的两个项目都基本上突破了目标成本。一般对于房地产开发企业的项目总成本来说,开发成本一般是占到80%以上的比例,税金占到10%左右,剩余的就是开发费用了。从甲乙两个项目的目标成本执行情况来看,开发成本基本可以控制在目标成本之内,但是开发费用分别有57%、27%的成本超支,可见该房地产集团应该多关注开发费用项下的销售费用、管理费用的目标成本编制是否合理以及执行过程中是否存在费用管控不力的现象。房地产企业的成本管控一般来说存在以下问题。1.前期设计阶段留下成本失控的隐患往往设计阶段做好成本控制工作可以决定着一个项目最终成本的多少,但是不少企业因为“抢进度、轻前期”,没有做到成本事前管控。许多管理规定尚不健全的企业往往对于各项设计规范的解读与掌握不够深入,在设计阶段没有精细化、科学化的考虑设计方案的缺陷带来的后期成本增加,从而给企业造成大量的成本浪费。2.目标成本编制不够精细导致管控比较宽松房地产企业一般采用编制目标成本来进行静态管控,而在目标成本编制的过程中过于谨慎,将施工过程中可能产生的一些不确定因素考虑的过于充分,造成目标成本的过分夸大。而到了真正的开发施工环节如果参照这种虚增的目标成本进行成本管控的话,势必会导致管控力度不强,也容易使项目实施人员放松成本管控的意识。3.招采、施工过程成本管控不严格有些企业依然没有走出过去粗放式管理的阶段,对于招标采购的环节没有严格依照目标成本执行。有些项目管理者认为项目最终结算时总的成本控制在总目标成本以下即可,因此在过程中缺乏对动态成本的监控。这样的结果往往导致工程建设期间产生许多成本超支,到了与施工单位进行工程结算的环节就只能对既成事实的成本超支项目进行认可。应该说,过程中缺乏成本管控意识是最终导致项目成本超支、管控失效的主要问题。4.没有建立成本考核制度和项目后评估机制对于成本结余、超支缺乏奖惩机制,使得项目管理者进行成本控制的动力不足。当开发项目结束后也不进行成本后评估的工作来总结一个项目的成本管控工作的得失,长此以往下去企业对于成本管控的经验积累明显欠缺,最终的结果就是每开发一个项目总会遇到相类似的成本超支问题但始终得不到解决。5.开发费用的管控没有引起足够的重视对于一个房地产开发项目来说,开发费用一般会占到整个开发成本的4%~7%的水平。不少房地产项目的管理者因为开发费用占比较小从而对其关注度不足,往往把主要精力集中于工程成本管控。但是对于树立房地产企业全成本的管控意识来说非常不利,比如开发费用中销售费用中占比较大的广告宣传费、销售佣金往往就存在付出与回报不成正比,费销比例比较高的情况;比如人员很多但是人工效能很差,人工成本的增加却没有带来更好的开发效率。
    四、完善房地产企业成本管控的措施
    (一)树立将成本管控进行前置的意识在整个开发项目进行方案定位的阶段,应当以实现项目利润最大化为导向开始树立成本控制的意识,将成本管控的意识提前至产品定位和设计优化的阶段,把因设计阶段考虑不充分从而后续产生的额外成本风险降至最低。通过科学合理的资金收支的测算,努力找出“短平快打”的开发节奏,将企业的周转速度快速提升,从而尽可能的将资金成本降至最低。(二)严格落实在过程中进行成本管控应当从项目启动开始,按月编制动态成本报表。做到实时监控动态成本是否存在超目标成本的可能。如有超支的可能及时向管理者提出预警,做到过程中监控。此外,应当建立完善的施工现场变更洽商单的审批制度,做到每一笔变更洽商及时由施工监理、造价咨询公司以及甲方合同预算部门审核工程量的变更,杜绝有现场工程师私自同意施工单位进行工程施工变更洽商的现象,防止工程成本失控。(三)提高对开发项目全成本的管控意识从全成本的范围来看,成本管控不应只关注建安成本、基础设施这类工程成本。从全局的角度考虑,项目的施工开发进度是否与销售市场的冷热时机实现合理对接;投放广告宣传的时机是否与施工进度相匹配从而避免广告宣传费用的无效浪费;公司的人工效能比例是不是处于合理的范围之内;销售价格的制定是否与后续的土地增值税的税负高低做过敏感性分析的测算;建筑成本过低是否会给后期的物业维修成本、服务成本带来更多的支出。这些因素涉及到资金成本、开发费用、税费成本、物业成本,均属于房地产企业的管理者在经营理念上对于成本管控的全局考虑。(四)加强成本管控工具的精细化编制多数房地产企业将目标成本作为成本管控的工具,这就要求在编制目标成本的阶段将目标成本尽量细化。通过项目的积累建立企业内部的成本数据库,尽量将不可预见的成本范围缩小,使得目标成本编制的合理且尽量精准,真正的把目标成本作为执行过程中的管控工具。(五)健全成本管控考核体系引入专业人才建立成本管控的考核机制,在确定目标总成本后对应的将其分解到各业务部门形成责任成本。对于在开发过程中责任成本得到有效控制的项目管理者,应当给予额外的奖励。而对于在开发过程中因为成本超支而未达到预期利润的项目管理者应当给予惩罚。让每一个项目管理者在项目开发、运营的过程中时刻树立成本管控的意识和责任感。同时,作为想在房地产行业内做大做强的企业,还应当做到引进人才、培养人才,把成本管控的目标和意识在所有业务部门树立起来,将成本领先战略同公司的总体战略紧密结合起来。
    五、结语
    随着我国房地产行业日趋成熟,项目的运营管理已经进入了精细化管控的程度,其中成本管控对于房地产开发企业至关重要。房地产开发企业应当不断提高成本管控观念,从全局出发全面的树立成本管控意识,从而助力于企业的发展和提升企业的盈利能力,同时也可以使我国的房地产行业更加良性的发展。
    参考文献:

    [1]章晓东.提高房地产开发企业成本管控水平浅析[J].建材与装饰,2016(03).

    本刊收录文章参考:高速公路建设项目招投标阶段投资控制研究