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关于中小企业如何进行全面预算管理问题的思考

2018/11/28 14:50:54      点击:
    摘要:虽然预算管理的历史悠久,全面预算管理理念的提出也有很多年了,但是很多中小企业受到发展历程、管理理念、人员配备、公司规模及效应的制约,使得预算管理工作还停留在简单的收支统计分析阶段,无法为企业管理提供更多的决策依据。我国中小企业虽然规模小,但数量众多,对国民经济、民生就业起着非常重要的作用。提高中小企业的全面预算管理的能力,有利于增强企业的经营能力,让中小企业更好地助力经济发展。本文从对预算的认识、预算的制定、执行、调整和考核等几个环节入手,通过对存在的问题进行分析,提出相应的解决措施,促进企业更好更快的发展。

    关键词:中小企业;全面预算管理;战略管理

    正文:摘自中国集体经济杂志,知网收录。

    虽然中小企业规模较小、经营活动比较单一,但是我国中小企业的数量众多,对国民经济、民生就业起着非常重要的作用。而且中小企业有着很多优势,比如决策机制比较灵活、审批层级少、反应迅速,因此,提高中小企业的全面预算管理的能力,增强企业的经营能力,能够让中小企业更好地助力经济发展。全面预算管理能够使企业的各个部门责任清晰,分工明确,使企业凝聚力更强,更有效的进行成本控制和资源配置,从而更好地实现企业的目标。
    一、中小企业全面预算管理的现状
    全面预算管理虽然已在中小企业中推广,但是受到企业的发展历程、管理理念、人员配备、公司的规模及效益等因素的影响,很多中小企业现阶段还停留在简单的预算管理阶段,在推行过程中还存在很多问题。(一)对预算的理解有偏差有些中小企业的管理者认为预算只是财务行为,把预算理解成公司控制资金支出,整体把控企业年度财务目标是否实现的手段。于是有些中小企业的预算仅是财务部为做预算而做预算。但预算管理实质包括业务、资金、财务、人力资源等众多方面,是一个综合性的概念。只有从根本上认识预算的本质,才能使预算管理得到有效实施。(二)预算编制存在的问题1.编制时间的问题预算编制虽然只是预算工作的起点,但是对于公司的整个管理来说确是一项承上启下、环环相扣的工作。如果有一个环节出现停顿或延迟,必然会使其他环节无法正常运行。公司应该在年底前完成次年预算的编制工作。但实际情况是很多中小企业编制预算时,环环脱节,环环延误。2.编制主体的问题中小企业在编制预算时,会出现以下几种情况:一是财务部编制预算,这种方式下由于财务部对经营活动流程不熟悉而出现闭门造车的现象,责任部门不参与其中,也无法调动责任部门的积极性,但责任部门才是经营活动的执行者。二是责任部门自己编制预算,财务部门单纯汇总公司预算,这种方式下责任部门可能会带有“压产值、争资源”的心态。这样为编预算而编预算的行为必然会导致汇总起来的全面预算和企业总体目标不一致,不利于公司整体目标的实现。3.编制质量的问题大部分的中小企业的预算管理停留在收入、费用预算层次,没有达到全面预算管理的高度;大部分没有专门的管理会计岗位,仅有部分财务人员承担预算管理工作;具体的预算编制人员缺乏相关的知识,无法编制出准确、高质量的预算;预算管理软件较少,大部分都是自己设计表格进行预算,不仅增加了预算的工作量,也会出现预算方案不完整的问题。(三)预算执行存在的问题大部分企业在预算执行过程中把预算管理视为一项收支余的简单统计工作,仅仅将预算值与实际值进行简单的增减比较,而没有对差异产生的原因进行深入的分析,不能有效地指导经营活动。(四)预算调整存在的问题一是当经济环境改变或企业预算出现较大偏差的时候,企业严守预算而不能及时的根据经营活动对预算作出合理的调整。二是无预算调整的流程,各部门随时、随意调整预算标准和额度。三是虽然预算按照规定流程进行调整,但批准预算的人员不作为,随意批准预算调整。(五)预算考核存在的问题1.考核指标设置单一许多中小企业仅以产值、人均产值作为考核指标,会带来预算宽松等问题,使预算管理失去了本身的意义,也不易调动员工的积极性,不利于企业资源的合理配置。2.考核对象的问题许多中小企业在考核时偏向于采用“全员考核”,不管能不能对指标的实现与否进行控制和影响,都要跟指标挂钩,这样就失去了考核的意义。3.奖惩的时效性问题许多中小企业在考核时采用年终一次性奖励的办法,给人的感觉就是平时只有考核,没有奖惩。这样可能造成的结果就是奖励的延迟无法及时给员工进行激励,员工看不到自己因为达成某种目标后获得的收益。
    二、不断优化全面预算管理的措施
    (一)正确认识全面预算管理全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。根据全面预算管理的定义可以看出,全面预算涉及到各部门,而不仅仅是财务部;全面预算涉及到财务和非财务资源,而不仅仅是财务资源;全面预算的目标是要对资源进行分配、考核、控制、协调已完成既定经营目标,而不仅仅是单纯的数字预算。只有正确理解什么是全面预算管理,才能更有效的利用全面预算管理这一手段最大程度的实现企业目标。(二)建立全面预算的流程图,明确编制主体,设置节点时间,提高编制质量全面预算管理主要分为五个阶段,第一阶段是预算的前期准备阶段,主要是高层根据当年的经营状况和市场状况对企业的发展规划进行修改,各业务部门对次年各业务板块的经济形势进行评价。高层管理者再根据修改后的发展规划和各部门的经济形势的评价,提出次年企业的总体经营目标。本阶段一般是要在10月份完成。第二阶段是各部门的方案提交阶段,包括各业务系统提供市场竞争方案、价格调整方案,本业务系统人员薪资调整方案等;采购部提供采购方案;研发部门提供产品新技术开发方案、研发人员薪金调整方案、研发部门固定资产投入方案等;财务部门提供融资方案、行政管理部门非工资性调整方案等。本阶段一般是要在11月中上旬完成。第三阶段是预算草案。根据第二阶段的方案,人力资源部要完成员工培训方案、员工福利方案、员工薪金调整汇总;财务部要完成固定资产投入汇总,编制资产负债表预算表、损益表预算表、现金流量表预算表以及预算说明书,报最高管理层批准。本阶段一般是要在11月底完成。第四阶段是预算的陈述和审批。预算草案形成后,公司要召开年度预算会议,各业务系统陈述次年的预算方案和理由,对预算进行修改,最后达到一个平衡点,预算通过。本阶段一般是要在12月中上旬完成。第五个阶段是预算下达,签订绩效承诺书,开誓师大会,保证完成任务。本阶段一般是要在12月底完成。(三)保证预算执行对于全面预算来讲,要么不执行,要执行就不折不扣的执行。要让预算得到很好的执行,首先,必须让执行者对预算方案有充分的理解;其次,要认同预算方案要达成的结果;再次,执行预算的人要有执行的能力;最后,公司要提供必要的资源和保证。(四)适时调整预算,建立滚动预算机制无论预算指标制定的多么科学严谨与合理,也无论经营者对未来的经营、投资、融资环境考虑得多么周全,总有一些情况是无法预料到的。当公司遇到预料之外的事情而产生支出或收益时,必然要进行预算调整和修改。滚动预算是解决预算调整的有效途径。通常,各业务中心在某个月份或季度终了后,要对以后月份或季度的预算指标进行再次确认。如果需要调整,各业务中心需要在其滚动预算中进行修改,以预告企业管理人员年终可能的经营结果以及可能出现的偏差。(五)优化预算考核1.确定考核对象在进行预算考核时,考核对象是首先需要解决的问题。当预算考核总是去考核那些无法控制、无法影响的预算目标时,就会使被考核对象对预算考核失去信心。所以,在预算考核中,要尽量避免将无关联的责任中心关联到某个预算项目上去。通常,把直接关联的责任中心记分设为1,由直接责任者提出关联责任者,关联责任者按照关联程度,给予一定的关联量,比如0.6、0.7、0.8等。2.预算考核与绩效考核相结合预算考核是一个定量考核,但是有些经营活动的考核中,仅仅是定量考核还无法衡量经济活动的优劣。比如说,公司规定培训费用预算支出是每场1万元,如果能够节约,人力资源部门可以提一定比例的奖金,那结果肯定是人力资源部门降低培训的质量。要解决这个问题,就要把预算考核与绩效考核相结合使用。我们可以建立培训评价制度,所有参加学员对课程安排、讲师的培训质量、培训场地、培训时长等进行打分,如果学员对课程不满意或者综合评分低于某一分值,那么人力资源部门不但拿不到奖金,还要扣分。这样就可以防止预算考核中通过偷工减料的方式降低预算的问题了。3.增加奖励频率为了让执行者既要重视结果,又要重视过程,在制定预算奖励政策的时候,可以将部门奖金在预算执行过程中予以兑现,根据不同的岗位性质,可以设置月奖、季度奖、半年奖和全年奖等,以调动执行者的积极性。
    参考文献:

    [1]包丽娜.浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国集体经济,2016(06).

    本刊收录文章参考:内部控制质量对审计定价的影响研究